Parlare di sfide che deve affrontare il Controllo di Gestione significa 2 cose distinte:
- La sua adeguatezza di fronte alla problematicità degli scenari competitivi, tecnologici, fisico-ambientali e legislativi, da un lato, e alle peculiarità delle singole aziende, dall’altro.
- La sua capacità di convincere imprenditori e manager, soprattutto di PMI, che non si tratta di un costoso optional, ma che è invece uno strumento gestionale irrinunciabile.
Per una riflessione seria sull’adeguatezza del Controllo di Gestione, bisogna conoscere bene gli “ingredienti” che compongono questo sistema direzionale.
Il nucleo centrale del sistema è dato dalla misurazione dei risultati di gestione di un’azienda e dal loro monitoraggio, il che comporta che si individuino:
- Gli oggetti della misurazione: l’azienda nel suo insieme, suoi specifici business, prodotti, clienti, mercati, processi, funzioni e articolazioni della struttura organizzativa.
- Le grandezze con cui si misurano i risultati: tipicamente si tratta di grandezze economiche e finanziarie.
Tuttavia, il Controllo di Gestione non può limitarsi alla misurazione contabile (che è misurazione dei sintomi), ma deve estendersi a misurazioni extra-contabili opportunamente selezionate (che quantificano le cause dei risultati economico-finanziari).
- I meccanismi del controllo: il più emblematico (ma non l’unico) è il feed-back, che comporta che si misurino i risultati conseguiti e si confrontino questi con i risultati attesi.
Questo vuol dire che il Controllo di Gestione include anche la misurazione degli obiettivi a cui l’azienda mira e dei relativi programmi.
- Gli strumenti di misurazione: si tratta delle metodologie e tecniche (contabili ed extra-contabili) con cui avviene la misurazione.
Essi sono tipicamente la contabilità generale, il bilancio d’esercizio, la contabilità analitica, il budget, gli altri strumenti di proiezione nel futuro e l’analisi degli scostamenti.
Gli “ingredienti” ora accennati compongono la struttura del Controllo di Gestione.
Ad essi vanno affiancati gli elementi di processo, cioè:
- Le fasi del Controllo di Gestione: queste attengono al processo del controllo stesso, che comincia con un controllo antecedente (o a preventivo), per poi proseguire con un controllo concomitante e chiudersi con un controllo susseguente (o a consuntivo).
- Gli aspetti comportamentali che riguardano: le motivazioni, le dinamiche interpersonali, i conflitti, ecc. dei soggetti coinvolti nel processo di Controllo di Gestione.
Come si nota, nell’elenco degli “ingredienti” del Controllo di Gestione non compaiono gli strumenti tecnici grazie ai quali le misurazioni sono rese possibili. Ovviamente, ci riferiamo alle tecnologie informatiche in tutte le loro articolazioni e sviluppi.
Il Controllo di Gestione, come tante altre attività aziendali, non sarebbe neanche possibile senza il supporto più o meno massiccio dell’Information Technology.
O lo sarebbe con tempi, costi di rilevazione dei dati e possibilità di analisi tali da vanificarne i potenziali benefici.
Ciò che vogliamo dire è, in sintesi, che gli “ingredienti” di cui sopra, cioè la loro corretta configurazione, sono una condizione necessaria, ma insufficiente, di efficacia del Controllo di Gestione.
L’insieme di “ingredienti” del Controllo di Gestione, frutto di almeno un secolo di evoluzione, sono in grado di guidare la direzione di imprese esposte alle sollecitazioni, opportunità e minacce dell’attuale contesto in cui operano?
I cambiamenti recenti e attuali che impattano sul Controllo di Gestione sono tali e tanti che stargli dietro non così facile.
Si pensi, a livello generale e macro, a fenomeni recenti come:
- La crescita del livello dei prezzi: i prezzi di materie prime ed energia, i tassi d’interesse e, a livello generale, l’inflazione.
- La recessione economica e i rischi ad essa correlati;
- I cambiamenti di mercato dovuti a conflitti che coinvolgono paesi clienti e fornitori delle imprese;
- I mutamenti nel trend della globalizzazione e nelle catene di approvvigionamento;
- La crescente attenzione agli obiettivi ambientali e sociali delle imprese (i cosiddetti fattori ESG);
- L’esplosione dell’intelligenza artificiale (AI).
A tutto questo, si aggiunga l’impatto sulle imprese di cambiamenti a volte repentini e imprevedibili riguardanti il settore di appartenenza e, naturalmente l’impresa stessa: si pensi ad esempio al modello di business delle cosiddette piattaforme digitali, che coinvolge anche le imprese tradizionali.
Il Controllo di Gestione può trovarsi costretto a fare i conti con la sua adeguatezza di fronte a tali fenomeni per più ragioni:
- Perché trascura oggetti che la dinamica dei mercati o quella interna aziendale mettono al centro dell’attenzione.
- Perché trascura la misurazione, per lo più extra-contabile, dei fattori (driver) da cui dipendono costi, ricavi e altre grandezze economico-finanziarie.
- Perché si basa su meccanismi, come quello di feed-back, che si rivelano insufficienti per una gestione dinamica e proiettata nel futuro.
- Perché usa metodologie contabili alquanto superate e/o non è in grado di cogliere le opportunità offerte dall’Information Technology;
- Perché non sa motivare e guidare in modo coordinato le persone coinvolte nel processo;
- Perché non ha, a monte, un sistema di pianificazione strategica, di medio-lungo periodo, dal quale ricavare obiettivi e piani d’azione.
Una risposta alla domanda iniziale è che il Controllo di Gestione dispone ormai di un know-how così evoluto da potersi permettere di affrontare problematiche aziendali molto complesse come quelle attuali.
Questo vuol dire che, di fronte a problemi nuovi, più o meno dirompenti, occorre:
- Ragionare in modo articolato, cioè specificamente per ciascuno dei punti ora elencati, cogliendo in modo mirato le eventuali inadeguatezze.
- Fare riferimento al bagaglio di conoscenze e tecniche disponibili, nell’ambito delle quali esistono già molte risposte per affrontare la sfida con successo.
I problemi che spesso si incontrano quando viene introdotto in azienda un sistema di Controllo di Gestione sufficientemente strutturato e non episodico sono molteplici. Essi contraddistinguono le PMI, ma a volte neanche le grandi imprese ne vanno esenti.
Alcuni esempi:
- La scarsa conoscenza delle logiche e metodologie del Controllo di Gestione, abbinata ad un approccio troppo contabile della misurazione economica.
- La limitata dimestichezza con gli strumenti prima definiti tecnici, cioè con le opportunità offerte dall’Information Technology.
- Assetti organizzativi poco orientati ad una gestione per obiettivi e, più in generale, disordine organizzativo che impedisce la razionalizzazione dei processi.
- Limiti di tipo comportamentale (e di cultura d’impresa) presenti sia a livello di direzione che di funzioni tecniche e commerciali, con atteggiamenti di difesa e resistenza al cambiamento.
A queste difficoltà si aggiunge l’onerosità della progettazione e funzionamento del Controllo di Gestione, oggettivamente rilevante per molte PMI e comunque spesso percepita come eccessiva rispetto ai vantaggi ricavabili.
Se si dovessero elencare i principali rimedi a questo stato di cose, si potrebbe cominciare dalla constatazione che:
- I commercialisti oggi sono molto più orientati alla consulenza in materia di Controllo di Gestione di quanto fossero in passato.
- Esistono supporti operativi di calcolo e analisi il cui costo non rappresenta un ostacolo insormontabile neanche per le piccole imprese.
Si pensi ad applicativi ampiamente diffusi (Excel su tutti) e ai tools di business intelligence (Power BI, per restare nel mondo Microsoft, ma molti altri ne esistono) dalle notevoli potenzialità.
- Varie norme di legge, contenute nel codice civile e nel codice della crisi d’impresa, rendono di fatto obbligatorio il Controllo di Gestione, rispettando le dovute esigenze di flessibilità e semplicità delle PMI, non solo per monitorare tempestivamente i segnali di crisi, ma più in generale per favorire una conduzione aziendale ispirata a principi di equilibrio economico e al perseguimento di obiettivi di congrua redditività.
Quest’ultimo facilitatore in teoria è piuttosto convincente. Come ben si sa, però, non sempre lo è in pratica, soprattutto se le cose in azienda filano abbastanza bene.
In realtà, nessuna norma può sostituirsi veramente all’autentico convincimento dell’imprenditore e di chi guida d’impresa.
Anche in tempi di normale situazione di equilibrio aziendale (e quindi non di crisi), il ruolo di consulenti con profonda competenza gestionale, la loro opera di sensibilizzazione e la consapevolezza dell’esistenza di supporti tecnologici evoluti e flessibili sono insostituibili fattori di accettazione convinta e non imposta dall’esterno.
Fonte: https://farenumeri.it/sfide-controllo-di-gestione/
A cura di:
TRIBUNALE DI FERRARA 27 DICEMBRE 2024 - EST. GHEDINI
Il Controllo di Gestione è una risorsa imprescindibile per affrontare le sfide aziendali e restare competitivi in un contesto in continua evoluzione.
